Uzmanlaşmanın diğer yüzü

Güçlü bir uzmanlaşma devrinde olduğumuz bir gerçek. Her geçen gün ilginç alt-uzmanlık alanları duyuyor, öğreniyorum. Bir alanda uzmanlaşmış insanların daha alt uzmanlaşmaya gitmek için çabalarını izliyorum.

Özellikle sosyal bilimlerde araştırmacıların dar bir alana odaklanma eğiliminde artış var. Bu kişilerin üretkenliği artırıyor gibi gözükse de, aynı zamanda öngörülebilir, sıkıcı araştırmaların sonucu olan işe yaramaz bilgi birikimi nedeniyle sadece marjinal yenilikler duyuruluyor 

Uzmanlaşma, bireyleri genellikle kendi alanlarını daraltmaya teşvik edip, sadece bir veya iki küçük soruna odaklasa da, geniş bir bakış açısı ve farklı alanlardaki potansiyel bağlantıları görme farkındalığına dayanan inovasyon gibi çıktıları frenliyor. Varsayımlar üretmek yani sorgulama yeteneğimiz alt uzmanlıklara indiğimizde köreliyor.  Bu alt alan uzmanları, elinde çekiç olup, her şeyi birer çivi olarak gören bireylere dönüşme tehlikesi yaşıyorlar.

Kurumların çalışan uzmanlarla dolu olduğu bir gerçek. Uzmanlar bildikleri sorunlara odaklanmakla beraber sorun çoğu problemin izole edilmiş halde bulunmasında yatıyor. Çok sayıda uzmanın, her biri kendi küçük sorununun bir yönü, öngörülemeyen birçok sorunun potansiyel kaynağı olabiliyor.Uzmanlar kaçınılmaz olarak planlar, prosedürler, kurallar, rutinler ve faaliyetler geliştirmek mücadelesi verirken, sorumluluklarını yerine gerebilmelerinin yolu diğerleriyle uyumlu olmadan geçiyor. Bu doğal olarak bürokrasiyi çoğalltırken, taleplerine yanıt alabilmek için yoğun bir kaynak ihtiyacı doğuruyor.

Kurumların üst yönetimleri, uzmanların ne yaptıklarını bilselerde, durumu anlayabilecek nadiren tam bir genel bakışa sahip olabiliyorlar. Yönetimler, izole uzmanlaşmış birimlerin birbirleriyle olan ilişkilerini anlamaktan uzak oldukça, ortaya çıkan problemleri, dış kaynak ihtiyacıyla beraber işe yaramayacak yerlerde arıyorlar. Örneğin lojistik faaliyetlerini iyileştirirken, üretim veya satış süreçlerinden taviz verebiliyorlar ve ortaya çıkan problemleri eğitim ile çözmeye çalışıyorlar. Yetenek yönetiminde uzman birisini alıp, İK iş ortağıyla bir çalışma ortamını sağlamadığınızda. bir de işveren markası uzmanına ihtiyacınız olduğunu düşünebilirsiniz. Alt uzmanlaşmanın artışı, tüm bu uzmanları koordine edecek suni pozisyonlara ihtiyaç duyulmasına yol açacaktır.

Kurum içinde uzmanlık alanlarını demokratikleştirmenin en iyi yolu, kurumun öğrenme takvimi içine, uzmanların diğer çalışanlarla soru-cevap yapabilecekleri etkinlikleri eklemektir. Bu sayede uzmanlık konusu yüzeysel olsa da, tabana yayılacak ve izolasyondan doğacak performans ve maliyet problemleri azalacaktır. Bu noktada öğrenme ve gelişim ekibinin alacağı aksiyonları, bunların iletişimi ve uygulanmasını önemsiyorum. Tüm bu aktivitelere katılımı gönüllü tutmak ve katılım sayılarını analiz etmek, kurum kültüründe gelişecek yönleri tespit etmek açısından da önemlidir.

29.09.2024