Radikal İnovasyon

Sigmoid eğrilerinin yükselerek hayatta kalmalarını, eğri zirve yapmadan bir yenisine başlamak gerekliliği olarak ifade edebiliriz. Eğrileri bir metafor olarak ele alırsak çıkaracağımız sonuçlar aşağıdakiler olabilir :

1. Başarılı organizasyonlar kendilerini işler iyi giderken yeniler.
2. Yeni bir başlangıç yapmanın en iyi yolu organizasyonun kaynaklara ve motivasyona sahipken harekete geçmesidir (üzücü olan birçok organizasyonun bu farkındalığa dibe yaklaşmışken ulaşmasıdır).
3. Yukarı çıkış olduğu gibi her zaman aşağıya inişte vardır. Önemli nokta doğru zamanda deneysel öğrenme yoluyla büyümeyi desteklemek becerisine sahip olmaktır.
4. Her iş girişimi kabaca pazara giriş-büyüme-olgunlaşma-doyum-düşüşe geçme basamaklarını takip eder.   

Bu yazımda eğri üzerinde 1-6 olarak numaralandırdığım fazları organizasyonların kendilerini tekrar keşfedip hayatta kalmaları perspektifinden inceledim.

1. Organizasyonun etkin ve verimli olduğu becerilerinin alışılmamış alanlara yatırım kararı vermek sürecini tetiklemesi gereken evredir. Eksaptasyon inovasyonu (evrimsel olarak bir amacı gerçekleştirmek için özelleşmiş bir yetkinliğin farklı bir amaç için de kullanılması) bu evrenin doğasına en uygun yaklaşım tarzıdır. Buna ek olarak yeni iş ve stratejik fırsatların doğru araştırma faaliyetleriyle yönetimin masasında olması kritik bir faktördür. Serbest bir ekonomide doğal olarak yürüyen bu süreç, bir organizasyon içinde süreci tetikleyecek ‘iç girişimcileri’ gerektirmektedir. Şirket içi girişimcilik organizasyon kültürünün bir parçası oldukça yenilikçi yaklaşımlar günün gündeminden çok farklı olsalar dahi tartışılma ortamı bulacaktır.
2.   Bu noktada işlerin değiştiğinin farkındalığına ulaşılarak yeni ve stratejik fırsatlara yatırımın maliyetleri halen kabul edilebilir seviyelerde olmakla beraber, genel eğilim firmaların dominant oldukları iş dışındaki alımlara satın alımlarla yatırım yapmalarıdır. Bu yaklaşımın en büyük sebebi yeni fırsat alanlarında deneysel yaklaşımların yüksek efor ve maliyet gerektireceğine olan inançtır.
3. Bu nokta ‘köprüden önce son çıkış’ olarak kabul edilebilecek noktadır. Organizasyon içinde yenilikçi fikirlerin tehlikeli olarak adlandırıldığı bu dönemde henüz keyifler tam olarak kaçmış olmamakla ve değişim için zaman bulunmakla beraber inovasyon maliyetleri oldukça yükselmiş durumdadır.
4.  Bu nokta aynı zamanda ‘Kodak’ noktası olarak adlandırılabilir. Kodak’ın dijital fotoğraf makinesini icat etmesine rağmen bu teknolojinin Pazar üzerindeki yıkıcı etkilerini hesaplayamaması sonun başlangıcı olmuştur. Bu noktada organizasyon ya hayatta kalmak için yeni bir nedene ve fırsata sahip olacak ya da Kodak gerçeğinde olduğu gibi sona doğru inişe geçecektir. Olumsuz örneklerde, genellikle bu noktada yönetimlerin evrensel olduğu düşünce yanılgısına kapıldıkları geçici kavram heveslerine (agile, design thinking, yalın yönetim…vs) kendilerini kaptırdıklarını, bir süre sonra bu yeni heves kavramların ticaret yönünde metalaşmasıyla ciddi kaynak kayıpları yaşandığını gözlemliyoruz.
5. Her günün hayatta kalmak için bir savaşa dönüştüğü bu nokta, yeniden pazarı domine etmenin maliyetinin artık çok büyük olduğu ve fırsatların azaldığı yeri ifade etmektedir.
6. İşini tekrar keşfedip büyümenin sürdürülebilir hale geldiği bu noktada gelecek için gerekli sosyo-teknik değişimlerin fonlanabileceği, deneylerin korkusuzca yapılabileceği süreci işaret eder.   

Bu yazımda Charles Handy tarafından gündeme getirilmiş sigmoid eğrileri, organizasyonların hayatta kalma süreçlerinde bir dönüşüm metaforu olarak kullanmayı denedim. 1-6 noktalar arasındaki liminal geçişlerin karmaşık ancak ödüllendirici olduğunun altını çizerek bitirmek isterim.  

15.02.2021