Örgütsel kültüre ’karmaşık’ bir bakış

Geleneksel örgütsel kültür anlayışı, bir organizasyonun tepe yönetiminin performans elde etmek ve uyum içinde çalışmak amaçlı olarak arzu edilen nitelikleri, davranış setlerini belirlemesi ve bunları organizasyonun benimsemesi için desteklemesi olarak tanımlanabilir. Çok kısaca bu ‘kültür’ mühendisliğinin de tanımıdır. Bu mühendislik yaklaşımı özellikle danışmanlar tarafından çok popüler hale getirilmiş, şunları uygularsan bu olumlu sonuçları alırsın şeklinde fast-food bir formata sokularak pazarlanmaktadır.
 
Bu tanıma karmaşıklık perspektifinden bakmaya çalıştığım bu makalede amacım, genel inançlara kanıtlara bakılmaksızın oluşan nedensiz bağlılığı ve kolaycılığı sorgulamak, organizasyonun performansını sınırlamak ötesinde yok oluşuna sebep olacak bu mühendislik türünün tehlikelerine dikkat çekerek tartışmaya açmaktır. Karmaşıklık perspektifiyle bakıştan anlamamız gereken, karmaşıklık teorisinin temel ilkeleri ve teorinin günlük yaşama yansıyan uygulamalar, deneyler ve araştırmalarından örgütsel kültürü kapsama alan öğretilerdir.
 
Kültür mühendisliği yapılamaz, kültür ani etkilerin ve evrimin bir sonucudur

Kültürün bir takım etkilerle belli bir yöne doğru yönlenmeyeceğini iddia etmiyorum. Bu aynı zamanda, sisteme belirli bir yön vermek bu yöne hareketi bazı uygulamalarla motive etmek içinde geçerlidir. Söylediğim doğal evrimin bir takım mühendislik çalışmalarıyla engellenmesinin, organizasyonu oluşturan bireylerin otantikliğini ortadan kaldıracağı ve tasarlanmışın evrilene eninde sonunda kaybedeceği gerçeğidir. Kısa vadede güce sahip olanların kültürel tasarımları sonuç veriyor gibi gözüksede uzun vadede evrimsel kültürel değişim çok daha yüksek bir maliyetle (yaratılan suni çatışmalar) organizasyona hakim olacaktır. Tüm bu maliyetlere katlanmaktansa, otantik ve küçük evrimsel değişimleri destekleyecek uygulamaları ve metotları kullanmak mantıklıdır. Bu yolla örgütsel kültür bir mühendislik yaklaşımından uzaklaşarak, insanlar – süreçler –sistemler – hikayeler arasında oluşan binlerce küçük etkileşimin doğal bir sonucuna evrilecektir.
 
Dirençli bir örgütsel yapı için çeşitlilik bir zorunluluktur

Bir çok organizasyon için alt-kültürler uzak durulacak veya göz ardı edilecek bir kavram konumundadır. Gerçek olan ise alt-kültürlerin hep var olduğu ve olacağıdır. Nasıl bir ülke halkının aynı kültüre ve davranışlara sahip olmasını bekleyemezsek aynı durum bir organizasyon içinde geçerlidir. Finans departmanının satış organizasyonundan çok farklı bir kültüre sahip olacağı gerçeği ilk bakışta anlaşılacaktır. Burada ilk bakışla kastımı anlamak için çalıştıkları ortamı ziyaret etmek, beraber yemeğe çıkmak ve sohbet etmek dahi yeterlidir. Tüm bu alt-kültürlere tek bir kültürel yapıyı dayatmak, organizasyonun adaptasyon kapasitesine ve direncine darbe vurmakla eşdeğerdir. Bu, herkesin dilediği yolu izlemesi ve uyumsuz bir çalışma ortamı yaratmakla aynı anlama gelmemelidir. İnandığım, organizasyonel seviyede tüm alt-kültürleri kapsayacak, hikaye değeri taşıyan (detaylandırılmamış) bir amaç ve değerlerin setinin yaratılması uyumluluk açısından yeterli olacağıdır. Bir organizasyonda ‘homojenite’ aranması, alt-kültürlerin baskılanması,  organizasyonel direnci düşürmenin en etkin yoludur. Bağlamların hızlı bir şekilde değiştiği bir ortamda hepimizin aynı şeyleri düşünmesi en büyük tehlikedir.

Bir organizasyonun kültürünü anlamanın en iyi yolu insanların hikayelerini dinlemekten geçer

Kültürel gerçeklerin hikayeler şeklinde organize olmaları, bu hikayelerin rekabetlerinin ve işbirliklerinin organizasyonun içinde ve dışında konuşulmaları organizasyonel kültür incelememizin başlangıç noktası olarak alınırsa, birçoğunun duvarlarda asılmış vizyon ve misyon söylemlerinin çok ötesinde anlamlar taşıdığını görebiliriz. Bir toplantı sonrası koridorda konuşulanlar, toplantıdakilere yanı sıra daha bilgi verici olabilir. Bu hikayelerin dili ve organizasyonda desteklenen dolaşım özgürlüğü, zaman içinde organizasyon liderleri ve takımları tarafından rekabet eden formatından tutarlı bir uyumluluğa dönüştürülecektir. Kültürel değişim yolculuklarında da, arzu edilen kültürden öteye geçen organizasyonun şu an için nerede olduğudur. Bu mevcut başlangıç konumunu anlama yolu insanların hikayeselleştirdiği düşüncelerinin doğru yöntemlerle haritalanmasından (bknz bilgi haritalaması makalem)  geçmektedir. Kültürel değişim olumlu hikayelerin sayısını arttırmak ve olumsuzların sayısını düşürmekten başka bir şey değildir. Olumsuz hikayeleri değiştirmenin yolu da ortamı ve etkileşimlerini değiştirmek olacaktır.
 
Geleneksel kültür anket yöntemleri işe yaramamaktadır

Geleneksel olarak tasarlanmış anket yöntemleriyle insanların içinde bulundukları kültüre dair ne hissettiklerini ve organizasyonla ilgili neler düşündüklerini öğrenmek istemek anlaşılabilir bir metottur. Bu yöntemin çalışmamasının ana nedeni ise bu anketlerin seçenekleri kısıtlayan ve aldatmaya açık tasarımlarıdır. Bu tasarımlar değerlendirme eğilimli olduğundan doğal olmayan bir yöntemle doğalı anlamaya çalışmak bazında ciddi manipülasyonlara açıktır. 360 derece performans değerlendirme, çalışan memnuniyeti değerlendirme, en iyi çalışma ortamı…vs anketleri bu kategoridedir. Doğru yöntem insanların doğal olarak her gün yarattıkları ve deneyimlerini içeren mikro hikayeleri değerlendirmekten geçmektedir. İnsanların direk olarak iş amaçlarıyla bağdaşmayan umutları ve hayalleri olduğunu, bunları işe geldiğinde kapının dışında bırakmadıklarını, deneyimlerinin sosyal etkileşimlerle oluştuğunu unutmamalıyız. İnsanlara fikirlerini ve görüşlerini ilk elden sorduğunuzda ciddi anlamda bir veri elde etmekle beraber bunları harekete geçirecek aktivitelere dönüştürebilmek oldukça zorlayıcı olacaktır. Bunun yerine, bu fikir ve görüşlere niçin sahip olduklarını anlamamızı sağlayacak duydukları veya deneyimledikleri hikayelere ulaşmak önemlidir. Geleneksel anketlerin bir dezavantajı da, anketin tasarlanma süresinden hayata geçiş evresinde, karmaşık sistemlerin bağlamının çoktan değişmiş olabileceği gerçeğidir. Bu anketler, sorun teşhis ve çıkarımları iki ayrı faaliyet olduğu gerçeğinden hareketle tasarlanmakta oysa karmaşık sistemlerde bu iki kavram birbirinden ayrılamamaktadır. Bu da anlamanın ve dönüşümün aynı anda olmasını zorunlu kalmaktadır.
 

02.03.2021