İK yükleri
İK konferans ve seminerlerinde yapılan renkli sunumları telefonlarına kaydetmek için birbiriyle yarışan ‘benchmark’ avcılarını gördüğümde beni tebessüm ettiren duygu, bu kişilerin pek azının az önce deneyimlediği yenilikçi yaklaşımları kendi organizasyonlarında hayata geçirecek kaynak ve zamana sahip olacakları gerçeğini, derinden hissediyor olmamdır.
Gözlemlerime dayanarak söyleyebileceğim şey, pek çok İK liderinin ve çalışanının enerjilerini halen İK’nın geleneksel kısmına ait ‘yüklere’ ayırmak zorunda oldukları ve bir o kadar da her gün karmaşıklaşan iş dünyasının yeni taleplerine modern başlıklar altında renkli ancak geleneksel tepkiler vermeye çalıştıklarıdır. Dijital ve organizasyonel dönüşümler, İK’nın geleneksel iş yükünü otomasyona aktarmayı vaat etmiş olsa da ben birçok organizasyonun iş süreçlerini dijital dönüşüm adı altında daha da gelenekselleştirdiğini iddia edebilirim. İK yüklerini karmaşıklık ve kültür perspektifinden filtre etmeden otomasyona aktarmanın hazin sonu daha fazla yük olarak geri dönmekte ve İK çalışanlarını itibarsızlaştırmaktadır.
Bürokratik yükler :
Her işin %100 tanımının olduğu ve bunun İK’nın polisliği altında dokümante edilmesi gerektiğine dair kökleşmiş inancın, karmaşık ağ yapılarına ve etkileşimlerine sahip olan günümüz iş dünyasında tüm verimsizliğine rağmen halen taraftara sahip olması şaşırtıcı olduğu kadar da ürkütücüdür. İş tanımı %100 yapılabilen (standartlaştırılmış) işlerin ekonomik katkılarının minimize olduğu günümüzde İK’nın enerjisini kendini organize edebilen esnek iş tanımı kültürünü oluşturabilmeye harcaması bir gerekliliktir. Bir yöneticiden gelecek talimatla harekete geçme süresinin her geçen gün kısaldığı karmaşık dünyada, iş tanımları ve prosedürler ağların ortak aklı ve işbirliğiyle ‘doğal’ olarak evrilmelidir. İK kaynaklarını ‘standartlaştırılamayacak – karmaşık ‘ işlere odaklamak zorundadır.
Endüstriyel yükler :
‘ Bizim endüstrimizin farklı yanları var ‘ söylemi anlaşılır olmakla beraber ciddi yükleri İK’nın hanesine yazmaktadır. Her endüstri spesifik İK başlığı ayrı bir uzmanlaşma beklentisi yaratmakta ve İK’nın olması gereken odağı yenilikçilikten rol-kaynak çalmaktadır. Karmaşıklık, endüstrinin kendine özgünlüğünden bağımsız her gün belirmekte (emergency) ve merkezi bir birimin yönetebilme kapasitesinin (benchmark uygulamalar dahil) çok üstünde değişim talebi oluşturmaktadır. Rehber kitapçıklarda veya eğitimlerde cevabı bulunamayan sorunların muhatabı İK değil, ‘gözlemle-öğren-dene’ temelli karmaşık problem yönetme yeteneğine sahip kollektif işbirliği kültürü olmalıdır. Bu kültür, yapısal iş tanımları tasarımını tarihe karıştıracak olan kendini organize edebilme becerisi edinebilmiş bir organizasyonun olmazsa olmazıdır.
Yönetimsel yükler :
Yönetimsel İK yüklerinin en tehlikeli tarafı kendilerini ‘doğal’ kostümü altında saklama becerileridir. Birçok İK çalışanı yönetimsel yüklerin otomasyonla daha az zaman ve kaynakla yönetilebildiğine inanmakta ancak tamamen bu süreçlerin ortadan kaldırılabileceğine ihtimal vermemektedir. Prim, etkinlik, toplantı yönetimi olmayan bir organizasyonun hayal edilememesinin sebebi organizasyonda İK adlı bir departmanın var olması olabilir mi ? Benim zaman zaman kendime sorduğum soru budur. Zor soruları sorabilen İK liderlerinin bir sonraki aşaması karmaşıklığın temelinin basit kurallardan oluştuğu bilincine varıp cesaretle geleneksel modellemeleri sorgulaması ve birbiriyle etkileşim içinde bulunan yönetimsel yükleri yeni modellerle simüle etmesidir. Bu modellerden birisi ‘veri bazlı yetenek yönetimi’ yetkinliğinin İK liderlerinin ajandasında üst sıralarında yer alması gerekliliğidir.
Feodal yükler :
Karmaşıklık, geleceğe yönelik ‘stratejik yetenek’ seçimlerini ego tatmini dışında anlamsızlaştırmış ve kollektif zekaya dayalı ağların zorluklara en hızlı ve etkili tepkiyi verebilecek adres olarak belirlemiştir. Bugün birçok organizasyon işe alım kriterlerinden diploma gerekliliklerini çıkartmakta (seçme-sınıflandırma) ve performans görüşme süreçlerini (performans yönetimi) terk etmekte veya basitleştirmektedir. Bu hassas deneyler İK liderlerini dönüşüm için cesaretlendirmenin ötesinde karmaşıklığın çözülemeyeceği ancak yönetilebileceği gerçeğiyle yüzleştirmelidir.
İK çalışanları, suyun üzerinde yer alan yenilikçi yaklaşımlarını sürdürülebilir hale getirmek için ilk adımın suyun altında yer alan büyük ‘yüklerden’ kurtulmak olarak atılabileceğini fark etmelidir.
07.11.2020